<\/p>\nDann stellt das Unternehmen beispielsweise einen neuen energischen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer f\u00fcr den Verkauf ein, der die Verkaufsabteilung vollst\u00e4ndig umgestaltet. Das ist an sich gut, aber es fehlt das alte Einverst\u00e4ndnis mit dem Produktionsleiter und es beginnen Reibereien, die auf den Besprechungen beim Direktor in der Suche nach einem “S\u00fcndenbock” m\u00fcnden. Oder der Eigent\u00fcmer (bislang Generaldirektor) ist der Meinung, dass alles gut aufgestellt ist und er das operative Gesch\u00e4ft verlassen und sich seinem geliebten Surfen widmen kann. Im Unternehmen macht sich dagegen feudale Willk\u00fcr breit.\n
\nWelche Handlungsalternativen hat der Leiter, wenn diese Unstimmigkeiten ausbrechen?\n
\nDie unsystematische Reaktion: manuelle Steuerung. Der Chef befasst sich mit den Konflikten zwischen den Abteilungen und trifft energische Entscheidungen, um die Situation zu verbessern und Resultate zu erzielen.\n
\nProbleme: erstens h\u00e4lt das nicht lange an. Es ist unm\u00f6glich, st\u00e4ndig im Stress zu sein und auch die Untergebenen passen sich an die neue Situation an. Zweitens funktioniert das nur in einem bestimmten Ma\u00dfstab. Bei einem gro\u00dfen Unternehmen kann man nicht alles im Blick behalten.\n
\nIn dieser Situation kommt der Chefetage die Idee, mithilfe von Kennziffern zu arbeiten. Selbstverst\u00e4ndlich ist es besser, objektive Informationen \u00fcber den Zustand des Unternehmens zu haben als umgekehrt. Nehmen wir an, Sie haben die gew\u00fcnschten Informationen und sie gefallen Ihnen nicht. Was tun?\n
\nHier eine analoge Situation zur Veranschaulichung. Ein Autofahrer schaut auf den Tacho. Wenn ihm die Geschwindigkeit nicht gef\u00e4llt, tritt er auf das Gas- oder das Bremspedal. Kennziffern sind eben dieser Tacho. Wo sind jedoch die Pedalen, auf die Sie treten, um das Unternehmen zu leiten?\n
\nSie k\u00f6nnen Druck auf die Untergebenen aus\u00fcben und z. B. ein Problem an die unteren Stufen der Hierarchie delegieren, an den Stellvertreter oder an den CEO einer Abteilung. Das funktioniert allerdings nur, wenn es sich um ein Problem der entsprechenden Abteilung handelt. Bereichs\u00fcbergreifende Probleme sind auf diese Weise nicht l\u00f6sbar. Warum sollte der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer f\u00fcr die Produktion die Anweisungen des kaufm\u00e4nnischen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers ausf\u00fchren?\n
\nIm besten Falle handelt es sich um die Anweisungen eines in der Hierarchie Gleichgestellten. Das hierarchische Modell der Beziehungen neigt dazu, sich selbst zu reproduzieren. Der Generaldirektor weist den Direktor f\u00fcr die Entwicklung an, das Problem zu kl\u00e4ren, dieser reicht es an seinen Stellvertreter weiter und der noch weiter nach unten. Schlie\u00dflich landet es bei einem Manager der mittleren Ebene, der weder \u00fcber die Kompetenzen noch \u00fcber die Autorit\u00e4t verf\u00fcgt, um das Problem zu l\u00f6sen.\n
\nDas Problem bleibt ungel\u00f6st, b\u00fcrokratisch ausgedr\u00fcckt: die Anweisung wird nicht ausgef\u00fchrt. Ach, das ist ein weites Feld: “Die Kontrolle der Beschlussdisziplin muss verst\u00e4rkt werden!”, hei\u00dfte es dann immer oder: “Wir ben\u00f6tigen dringend ein Computersystem zur Kontrolle der Anweisungen!” Diese Systeme sind n\u00fctzlich, aber Sie sollten sich nicht zu viel davon versprechen. Sie retten nichts, wenn zwischen Zust\u00e4ndigkeit und Kompetenz eine L\u00fccke klafft. Dem Sachbearbeiter wird Verantwortung \u00fcbertragen, ohne ihn mit den entsprechenden Vollmachten auszustatten.\n
\nDer grundlegende Makel der Kontrollsysteme der Beschlussdisziplin besteht darin, dass sie die Ausf\u00fchrung gut kontrollieren, jedoch keinerlei Einfluss darauf haben, wer die Beschl\u00fcsse fasst und inwieweit sie operativ und qualifiziert sind. Das ist bei bereichs\u00fcbergreifenden Aufgaben besonders schwierig (Aufgaben, die an der Grenze der Abteilungen entstehen zum Beispiel bei Gesch\u00e4ftsangeboten und der “Auftragsplanung”). Das funktionale Management ist gut f\u00fcr die “Vertikale” der Hierarchie geeignet und schlecht f\u00fcr die Arbeit auf der “Horizontalen”.\n
\nEs ist erstaunlich, dass dieses Problem erst in letzter Zeit in seinem vollen Umfang erkannt wurde. Als einer der Ersten griff Geary A. Rummler 1991 gemeinsam mit seinem Partner Alan P. Brache das Problem in einem Buch mit dem vielsagenden Titel “Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart” ausf\u00fchrlich auf.\n
\nHeute gibt es lediglich zwei Ans\u00e4tze zur L\u00f6sung bereichs\u00fcbergreifender Probleme, die man systematisch nennen kann: 1) das Projektmanagement, 2) das Prozessmanagement. Zum ersten Ansatz. Was ist der Kern des Projektmanagements?\n
\nDer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer delegiert an den Projektleiter alle wichtigen Vollmachten, die M\u00f6glichkeit Beschl\u00fcsse zu fassen und deren Ausf\u00fchrung unabh\u00e4ngig vom Posten und vom Status zu verlangen. Die Delegation ist lediglich durch den Projektrahmen beschr\u00e4nkt und durch die in der Satzung des Projekts festgelegten Bestimmungen.\n
\nWie sieht das in der Praxis aus? Ein Projektleiter, der es mit Sabotage seitens der Sachbearbeiter oder eines Abteilungsleiters zu tun hat, wiederholte in jedem Fall ein und dieselbe Phrase: “Werden Sie das tun, was von Ihnen verlangt wird, oder soll der Generaldirektor Sie selbst darum bitten? Ich kann daf\u00fcr sorgen.” Das funktioniert ausgezeichnet.\n
\nDer Projektleiter tr\u00e4gt die gesamte Verantwortung f\u00fcr seinen Erfolg und ist gleichzeitig mit allen Ausnahmevollmachten ausgestattet, die in “Friedenszeiten” nur der Generaldirektor hat. Die richtige Balance zwischen Zust\u00e4ndigkeit und Kompetenz ist der Grundstein des effizienten Managements.\n
\nDas Prozessmanagement ist der Versuch, die bereichs\u00fcbergreifende Arbeit noch st\u00e4rker zu systematisieren. Es ist dort geeignet, wo die Arbeit nach vergleichbaren Schablonen abl\u00e4uft. Hinter dem Prozessmanagement verbirgt sich die Idee, sich nicht nur \u00fcber ein einzelnes Projekt zu verst\u00e4ndigen, sondern dar\u00fcber zu beraten, wie wir ein f\u00fcr alle Mal dieses und alle vergleichbaren Folgeprojekte durchf\u00fchren. Der Prozess unterscheidet sich grunds\u00e4tzlich vom Projekt und zwar dadurch, dass er reproduzierbar und vorhersehbar ist. Sind Zusammensetzung und Ablauf der Arbeiten einzigartig, handelt es sich um ein Projekt.\n
\nBei einem Prozess ist die Abfolge der Verfahren nicht unbedingt immer identisch, Varianten, Kriterien, Abweichungen der Verfahren sind m\u00f6glich. Wichtig ist die Vorhersehbarkeit. Wie viele Abweichungen es auch geben mag, sie sind im Voraus bekannt ebenso wie die Bedingungen, die den Prozess in der einer oder anderen Weise modifizieren. Ist diese Bedingung erf\u00fcllt, handelt es sich um einen Prozess. Ich veranschauliche den Unterschied zwischen manuellem Management, Projektmanagement und Prozessmanagement in einer Tabelle:\n
\n \n
| <\/td>\n | Manuelles Management<\/strong><\/td>\n| Projektmanagement<\/strong><\/td>\n | Prozessmanagement<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n | \u00dcbergabe der Zust\u00e4ndigkeiten an die Abteilungen<\/strong><\/td>\n | \u00dcber Auftragsbl\u00e4tter und Anweisungen<\/td>\n | Gew\u00e4hrleistet der Projektmanager<\/td>\n | Automatisch gem\u00e4\u00df dem verabschiedeten Ablaufschema des Prozesses<\/td>\n<\/tr>\n | Einstiegskosten<\/strong><\/td>\n | Keine Planung, die Einstiegskosten sind Null<\/td>\n | Hoher Aufwand beim Start des Projekts<\/td>\n | Hoher Aufwand f\u00fcr das Planungsverfahren<\/td>\n<\/tr>\n | Laufende Ausgaben<\/strong><\/td>\n | Hoher Aufwand durch Einsatz der kritischen Ressource Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer<\/td>\n | Gro\u00dfe Ausgaben durch den Einsatz der teuren\u00a0Ressource Projektmanager<\/td>\n | Minimaler Aufwand, alles l\u00e4uft nach Schablone ab<\/td>\n<\/tr>\n | Vorhersehbarkeit<\/strong><\/td>\n | Das Resultat kann schlecht vorhergesagt werden, weil es von subjektiven Faktoren abh\u00e4ngt<\/td>\n | Zeitplan auf der Grundlage einer Evaluation durch die Sachbearbeiter und den Projektmanager<\/td>\n | Laufende \u00dcberwachung des Zeitaufwands f\u00fcr Aufgaben und Prozesse gem\u00e4\u00df Normativen und Statistiken<\/td>\n<\/tr>\n | Kontrolle<\/strong><\/td>\n | Der Stand der Dinge kann nur anhand der Berichte der Sachbearbeiter bewertet werden<\/td>\n | Die Kontrolle des Zeitplans und der faktischen Resultate sind voneinander getrennt (unterschiedliche Systeme), eine Entsprechung ist nicht garantiert<\/td>\n | Der Ausf\u00fchrungsvermerk im Rahmen des Prozesses wird nur bei Vorlage der faktisch erzielten Resultate erteilt, eine L\u00fccke ist nicht m\u00f6glich<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n | \nKurz zusammengefasst, das Projektmanagement und das Prozessmanagement sind zwei systematische Methoden, um die unvermeidlichen Verluste des funktionalen Managements zu kompensieren: Verluste an den Grenzen der Abteilungen und Agenturen,\u00a0\u00a0die schwindende Fokussierung auf die Unternehmensziele, suboptimale Verfahren usw.\n \nWelche Schlussfolgerungen sind aus dieser Behauptung zu ziehen?\n \n1) Der Effekt des Projekt- und Prozessmanagements kommt umso mehr zum Tragen, je gr\u00f6\u00dfer das Problem ist, das durch das rein funktionale Management verursacht wurde. Das Ausma\u00df der bereichs\u00fcbergreifenden Probleme h\u00e4ngt von folgenden Faktoren ab:\n \n– Ausma\u00df der Unternehmenshierarchie. In der rein funktionalen Hierarchie schreiben Sie f\u00fcr die Vorgesetzten ein Auftragsblatt, wenn Sie etwas von der Nachbarabteilung brauchen. Der Chef leitete es an die entsprechende Stufe in der Hierarchie weiter, wenn Sie beispielsweise etwas von der Nachbarabteilung brauchen,\u00a0\u00a0an den entsprechenden Abteilungsleiter, wenn Sie etwas von der Nachbarabteilung ben\u00f6tigen, an die Hauptperson. Je umfassender die Hierarchie, umso verschlungener die Wege und umso gr\u00f6\u00dfer die Verluste.\n \n– Grad der Einbindung der Unterabteilungen in die gemeinsame T\u00e4tigkeit (horizontale Ebene des Gesch\u00e4ftsprozesses). Den Auftraggeber interessiert die innere Struktur des Unternehmens nicht. Qualit\u00e4t bedeutet f\u00fcr ihn, dass er zufrieden, problemlos und mit minimalem Zeitaufwand kommen und gehen kann (vorausgesetzt, dass Qualit\u00e4t und Preis stimmen). Um den Auftrag des Kunden zu erf\u00fcllen, m\u00fcssen zumindest der Verkauf, die Logistik, die Finanzen und die Produktion den Auftrag als eingespieltes Team bearbeiten. Im Rahmen des Verkaufsverfahrens m\u00f6gen sich die Abteilungen noch irgendwie abstimmen, ob sie wollen oder nicht (anderenfalls gibt es weder Auftr\u00e4ge noch das Unternehmen). Die Arbeit mit den Reklamationen, die ebenfalls Abstimmung und Einverst\u00e4ndnis der Unterabteilungen voraussetzt, bleibt jedoch oft liegen. Die negativen Auswirkungen auf das Gesch\u00e4ft lassen gew\u00f6hnlich nicht lange auf sich warten.\n \n– Isolation im Unternehmen, geografische, sprachliche, kulturelle. Die Aufstellung der Kommunikation in einem geografisch verteilten Unternehmen ist eine komplizierte Angelegenheit. Die Grenzen k\u00f6nnen jedoch auch direkt innerhalb eines B\u00fcros verlaufen. “Wir”, das sind die Ingenieure, Entwickler und Produktionsarbeiter und “sie”, das sind die Finanzfachleute, Buchhalter und sonstige Marketologen.\n \n2) Projekt- und Prozessmanagement sind kein Ersatz f\u00fcr das funktionale Management und auch kein Ersatz f\u00fcr funktionale Inkompetenz.\n \nEin Gesch\u00e4ftsprozess wird h\u00e4ufig als zuverl\u00e4ssiger Mechanismus betrachtet, in dem das Personal wie “R\u00e4dchen und Schrauben” funktioniert. Schemen und Textbeschreibungen der Verfahren sollen dazu dienen, sich vom “menschlichen Faktor” unabh\u00e4ngig zu machen und die Qualifikation der Sachbearbeiter wird vernachl\u00e4ssigt. Demnach gen\u00fcgt es den Leuten eine ersch\u00f6pfende Anweisung an die Hand zu geben und dann… Es ist eine Binsenwahrheit: “Ein guter Arbeiter braucht keine Verfahrensanweisung”. Das ist allerdings das andere Extrem, auch wenn darin ein F\u00fcnkchen Wahrheit steckt.\n \nDie Begeisterung f\u00fcr Projekte und Prozesse sollte den Blick f\u00fcr die Bedeutung der funktionalen Kompetenz nicht verstellen. Sie haben erstklassige Projektmanager? Ausgezeichnet! Und wer macht die Arbeit?\n \nProzesse und Projekte sollten nicht aktiviert werden, wenn es dem Unternehmen an qualifiziertem Personal fehlt. Dieses Problem kann und sollte mit den traditionellen Methoden im Rahmen des funktionalen Managements gel\u00f6st werden. Gew\u00f6hnlich ist der Abteilungsleiter ein erfahrener und qualifizierter Fachmann und seine wichtigste Aufgabe besteht darin, das berufliche Weiterkommen seiner Untergebenen zu f\u00f6rdern.\n \nIn anderen Situationen sind Projekte und Prozesse unentbehrlich. Sie sind notwendig, wenn alle kompetenten Mitarbeiter am richtigen Platz sitzen, das Projekt oder der \u00fcbergreifende Gesch\u00e4ftsprozess allerdings aus objektiven Gr\u00fcnden so kompliziert ist, dass die Koordinierung der gemeinsamen Arbeit besondere Anstrengungen erforderlich macht.\n \nErinnern Sie sich, wie alles begann. Ausgangspunkt war die Arbeitsteilung und die Aufteilung von Kompetenzen. Die funktionale Struktur war und ist der Weg, um die f\u00fcr das Unternehmen notwendigen Kompetenzen und Qualifikationen zu erwerben. Deshalb ist die Idee, die Unternehmensstruktur an den Projekten auszurichten unzul\u00e4nglich und f\u00fchrt dazu, dass die Fachleute eines Bereichs\u00a0\u00a0durch verschiedene Abteilungen “geschleppt” werden. Im Ergebnis ist ein Vergleich der beruflichen Kompetenzen nicht mehr m\u00f6glich und das Niveau der Qualifikation sinkt unvermeidlich.\n \nDas ist h\u00e4ufig in Unternehmen zu beobachten, in denen es einem Bereichsleiter gelungen ist, sich die Programmierer direkt zu unterstellen, damit sie sich nur mit den Problemen seines Bereichs befassen. Mit der Zeit “vergolden” die fr\u00fcher dem Leiter der IT-Abteilung unterstellten Programmierer. Sie halten sich f\u00fcr unersetzlich und gleichzeitig leidet ihr professionelles Niveau, denn es gibt keinen Bewertungsma\u00dfstab mehr, den nur die Kollegen desselben Berufs gew\u00e4hrleisten k\u00f6nnen.\n \nDie Idee, die Unternehmensstruktur an den Gesch\u00e4ftsprozessen auszurichten ist auch schlecht. Hat das Unternehmen im Prozess- und\/oder Projektmanagement eine gewisse Reife erlangt, kann es auf Ver\u00e4nderungen der externen Bedingungen mit Ver\u00e4nderungen der Prozesse und Projekte reagieren und sich das Durcheinander einer Reorganisation schenken.\n \nNachdem es diesmal um die Kl\u00e4rung der Grundlagen des Projekt- und Prozessmanagements ging, widmet sich der n\u00e4chste Teil den Technologien, die dazu dienen, sie umzusetzen und wir sprechen \u00fcber das Fallmanagement. Das ist ein relativ neuer Ansatz zur Organisation der gemeinsamen Arbeit.<\/em>\n\n\n[ad#author-belaychuk]","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Im ersten Teil hatten wir konstatiert, dass die Arbeitsteilung die Produktivit\u00e4t des einzelnen Arbeiters steigert und zugleich zu isolierten Abteilungen und weniger Effizienz des Unternehmens im Ganzen f\u00fchrt. Diese Probleme zeigen sich, wenn das Unternehmen w\u00e4chst und \u00e4lter wird. 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