{"id":1494,"date":"2015-01-16T12:48:36","date_gmt":"2015-01-16T12:48:36","guid":{"rendered":"https:\/\/www.cmwlab.com\/de\/blog\/?p=1494"},"modified":"2026-01-08T06:39:41","modified_gmt":"2026-01-08T06:39:41","slug":"division-labor-lowers-productivity","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.cmwlab.com\/de\/blog\/division-labor-lowers-productivity\/","title":{"rendered":"Wozu Projekte und Prozesse"},"content":{"rendered":"Schuld an allem ist Adam Smith! Er hat sich die Arbeitsteilung ausgedacht. Manche meinen, er habe die Arbeitsteilung nicht erfunden, sondern nur beschrieben. Mag sein. Schlie\u00dflich geht es hier nicht um Personen, sondern um eine Erscheinung.<\/em>\r\n

\r\nSo ist das Leben. Sobald wir eine L\u00f6sung f\u00fcr ein Problem finden, erweist sich die L\u00f6sung nach einer gewissen Zeit selbst als Problem. Zum Beispiel die Arbeitsteilung. Sie erm\u00f6glicht uns in einigen F\u00e4llen die Arbeitsproduktivit\u00e4t zu steigern und sorgt in anderen F\u00e4llen f\u00fcr Probleme mit der Arbeitsproduktivit\u00e4t.\r\n

\r\n

<\/p>\r\nEinerseits ist die Spezialisierung ein Gut: Um etwas gut zu k\u00f6nnen, muss man lernen, trainieren, sich spezialisieren. Das ist ganz offensichtlich. Wir w\u00e4hlen unseren zuk\u00fcnftigen Beruf, absolvieren eine Ausbildung, studieren an der Universit\u00e4t und werden qualifizierte Wirtschaftsfachleute, Technologen, Schlosser, Werbeleute und Programmierer.\r\n

\r\nNach dem Studium gehen wir in ein Unternehmen, in Abteilungen… und dort stellen wir fest, dass sich f\u00fcr einen Angestellten, der in eine Hierarchie geraten ist, die Priorit\u00e4ten verschieben. Die eigenen Interessen und die Interessen seines n\u00e4chsten Umfelds, die der Kollegen aus der Abteilung, werden wichtiger als die des Unternehmens. Wir sind gut ausgebildete Fachleute, wir demonstrieren auf unserem Gebiet eine herausragende Produktivit\u00e4t. Die Produktivit\u00e4t eines Angestellten oder einer Abteilung garantieren jedoch nicht die Effizienz des Unternehmens. Der Unterschied zwischen dem, “wozu wir in der Lage sind” und dem, was wir “wirklich demonstrieren” kann enorm sein.\r\n

\r\nZu Zeiten Adam Smiths und sp\u00e4ter zu Zeiten Taylors war das Problem weniger dramatisch, denn es ging vor allem um die Arbeitsteilung von Produktionsarbeitern. Wenn jeder Arbeiter seine Aufgabe kennt und der Ablauf der Operationen festgelegt ist, stellt die Organisation einer effizienten Zusammenarbeit keine schwere Aufgabe dar. Sie normieren die Arbeitszeit f\u00fcr jede Operation und berechnen, ausgehend vom geforderten Tempo des Aussto\u00dfes, den Rhythmus des Flie\u00dfbands und die Anzahl der Arbeiter f\u00fcr jede Produktionsstufe. So entstand die wissenschaftliche Planung des Workflow.\r\n

\r\nDie ersten Schwierigkeiten tauchen auf, wenn es nicht mehr nur um die Herstellung der N\u00e4hnadeln von Adam Smith oder das legend\u00e4re Modell T geht, “dessen Farbe beliebig sein kann, unter der Bedingung, dass seine Farbe schwarz ist”, sondern um vielf\u00e4ltigere Prozesse. Je gr\u00f6\u00dfer und breiter das Sortiment der hergestellten Erzeugnisse ist und je mehr Arbeitsg\u00e4nge, sprich Produktionsabteilungen, notwendig sind, um das Rohmaterial in ein fertiges Erzeugnis zu verwandeln, umso verschwommener wird der Arbeitsablauf. Im Westen sucht man Hilfe beim Computer und es entstehen Systeme wie MRP, MRP-II, ERP, APS… Die Japaner gehen ihren eigenen Weg und entwickeln just-in-time und den “analogen Computer” Kanban. Mit einer dieser Methoden (oder eher einer Mischung daraus) wird das Problem auf die eine oder andere Weise gel\u00f6st.\r\n

\r\nEs wird jedoch noch problematischer, wenn es nicht um die technologischen Prozesse in den Produktionshallen geht, sondern um Gesch\u00e4ftsprozesse im B\u00fcro. Hier kommen zus\u00e4tzliche Herausforderungen wie das Multitasking, das Fehlen von Schablonen und die bereichs\u00fcbergreifende Zusammenarbeit hinzu.\r\n

\r\nMultitasking bedeutet, mehrmals am Tag (oder sogar innerhalb einer Stunde) von einer Arbeit auf die n\u00e4chste umzuschalten. Die Produktionsarbeiter am Flie\u00dfband beschweren sich \u00fcber die Monotonie ihrer Arbeit. Im B\u00fcro ist heute genau das Gegenteil der Fall. Je qualifizierter, erfahrener und verantwortungsvoller die Angestellten sind, umso mehr wird ihnen aufgeladen und umso gefragter sind sie bei allen Prozessen.\r\n

\r\nEs gibt zwei nat\u00fcrliche Abwehrreaktionen. Erstens wird versucht, nicht so h\u00e4ufig umzuschalten. Die Buchhaltung bearbeitet Rechnungen zum Beispiel erst nach 16.00 Uhr. W\u00fcrde sie alle Rechnungen sofort bearbeiten, m\u00fcsste sie st\u00e4ndig umschalten und das verringert die Produktivit\u00e4t”. Das ist ein klassisches Beispiel f\u00fcr “lokale Optimierung”. Die Buchhaltung wird bei diesem Herangehen produktiver. Aus der Perspektive des Kunden sinkt die Effizienz des Unternehmens allerdings.\r\n

\r\nDie zweite Reaktion besteht darin, meine Arbeit so zu erledigen, dass niemand wei\u00df, wie produktiv ich wirklich sein kann. Tats\u00e4chlich halten es Angestellte oft f\u00fcr dumm, sich mit ganzer Kraft ins Zeug zu legen und mit voller Kraft zu arbeiten: “wer f\u00e4hrt, der wird beladen”. Der unmittelbare Vorgesetzte ist ein erfahrener Profi. Er kann ein Arbeitstier von einem Bummler unterscheiden. Er hat jedoch vielleicht mehr davon, die Angestellten nicht unter Druck zu setzen und kommt ihnen entgegen. Er kann mehr Personal verlangen, wenn er behauptet, dass seine Angestellten unter der vielen Arbeit zusammenbrechen. Gehen alle anderen diesen Weg – die Abteilungsleiter – er dagegen engagiert sich f\u00fcr h\u00f6here Effizienz, dann verschwendet er im besten Fall Nerven und Gesundheit. Wahrscheinlicher ist jedoch, dass er mit Blick auf seine Karriere auf der Strecke bleibt, denn ein Chef hat umso mehr Einfluss, je mehr Untergebene er hat.\r\n

\r\nJetzt zu den Schablonen. Das Messen und Normieren der Arbeitsproduktivit\u00e4t eines Arbeiters, der Routinearbeiten ausf\u00fchrt, ist kein Problem. Wie jedoch soll zum Beispiel das Arbeitsvolumen eines Programmierers gemessen werden? Anhand der Zahl der geschriebenen Strings? Dieses Herangehen ist verschrien, aber im Grunde ist bislang niemandem etwas Besseres eingefallen. Und bei allen Geistesarbeitern hei\u00dft es immer: “Er denkt nach”! Wor\u00fcber er nachdenkt und ob er sich schlie\u00dflich etwas ausdenkt, ist unklar, er wird jedoch f\u00fcr jede Arbeitsstunde bezahlt.\r\n

\r\nVor hundert Jahren entdeckte ein gewisser Professor Ringelman einen\u00a0Effekt<\/a>, der sp\u00e4ter nach ihm benannt wurde. Der Professor ma\u00df, mit welcher Kraft eine Person ein Seil zieht und \u00fcbergab das Seil dann einem Team aus zwei, dann drei usw. Leuten. Er kam zu folgendem Schluss: Zieht eine Person allein und sind alle ihre Kennziffern klar ersichtlich, zeigt sie den h\u00f6chsten Einsatz. Ist der Person allerdings bewusst, dass sie sich entspannen kann und es niemand bemerkt, dann entspannt sie das, bewusst oder unbewusst. Je gr\u00f6\u00dfer das Team, umso weniger Einsatz. Laut den Ergebnissen von Experimenten ziehen acht Personen nur mit halber Kraft.\r\n

\r\nOder nehmen Sie das\u00a0Gesetz von Parkinson<\/a>, das lautet: Die Arbeit dauert so lange, wie Zeit f\u00fcr ihre Erledigung zur Verf\u00fcgung steht. Die im MIT durchgef\u00fchrten bemerkenswerten Experimente<\/a>\u00a0von Dan Ariely, zeigen, dass die meisten Menschen nicht umhink\u00f6nnen, wenigstens ein wenig zu schummeln, wenn sie genau wissen, dass sie nicht ertappt werden k\u00f6nnen und wenn die Schummelei h\u00f6chstens sehr abstrakt und entfernt Schaden anrichtet.\r\n

\r\nWenn ein zusammenh\u00e4ngendes Team bereits Probleme bekommt, was ist dann dort zu erwarten, wo eingespielte Aktionen mehrere Unterabteilungen verlangt werden? Ihre Ahnung t\u00e4uscht Sie nicht. Alle oben genannten Probleme mit der Produktivit\u00e4t verblassen angesichts des Problems der bereichs\u00fcbergreifenden Zusammenarbeit, d.h. angesichts von Aufgaben im Zusammenhang mit der \u00dcbergabe zwischen horizontalen Unterabteilungen einer Unternehmenshierarchie.\r\n

\r\nWenn von einer funktional-hierarchischen Organisation ein Resultat verlangt wird, das die Zusammenarbeit mehrerer Abteilungen voraussetzt, kommt es zu Turbulenzen. Ein klassisches Beispiel ist das Verfahren “eine Bestellung planen”. Um dem potenziellen Auftraggeber ein Angebot machen zu k\u00f6nnen (d.h. Preise und Fristen zu nennen), wird die unterst\u00fctzende Beteiligung folgender Abteilungen vorausgesetzt: 1.) Der Verkaufsmanager kommuniziert mit dem Kunden, 2.) die Ingenieure bestimmen, was woraus hergestellt wird, 3.) die Materialabteilung sagt, was das, “woraus” wir etwas machen, kostet, 4.) die Produzenten sagen uns, in welchen Fristen wir das herstellen k\u00f6nnen und 5.) die \u00d6konomen rechnen aus, was uns das alles kostet.\r\n

\r\nEin streng hierarchisch organisiertes Unternehmen ist nicht in der Lage, vergleichbare Aufgaben in angemessener Frist und in angemessener Qualit\u00e4t zu l\u00f6sen. Weshalb sollte die Produktion dem Verkauf unterstellt sein? Die einen wie die anderen haben ihre Chefs, ihr Personal, ihren Haushalt, ihre Effizienzkriterien… Was haben Sie gesagt? Kunden? Nie geh\u00f6rt.\r\n

\r\nUnd das ist noch nicht einmal die schwierigste Aufgabe, denn bei der Auftragsplanung \u00e4ndert sich der Arbeitsablauf von Bestellung zu Bestellung nicht. Es kommt jedoch vor, dass die Reihenfolge nicht vorhersehbar ist, weil Arbeit von Natur aus sch\u00f6pferisch ist, wie geologische Erkundungen, die Arbeit einer Rechtsanwaltskanzlei vor Gericht usw. illustrieren.\r\n

\r\nKommen wir zur Ausgangsthese zur\u00fcck. Wie Sie sehen, alle diese Probleme erhalten wir als Zugabe zur Arbeitsteilung. Ein einzelner Meister hat diese Probleme nicht und kann sie gar nicht haben.\r\n

\r\nDas bedeutet, einerseits haben wir mit der Arbeitsteilung die Produktivit\u00e4t nominell gesteigert. Andererseits sind gleichzeitig Probleme aufgetaucht wie unklare Kennziffern, kollektive Verantwortung und isolierte Abteilungen, die unvermeidlich zu einer geringeren Produktivit\u00e4t f\u00fchren. Je gr\u00f6\u00dfer ein Unternehmen ist, umso h\u00f6her sind diese parasit\u00e4ren Kosten. Nicht nur absolut, sondern auch relativ gesehen, denn das ist kein linearer Effekt. Das bedeutet, die unerw\u00fcnschten Nebeneffekte der Arbeitsteilung setzen der Gr\u00f6\u00dfe einer Organisation Grenzen, an die wir sto\u00dfen, weil die Produktivit\u00e4t nicht weiter w\u00e4chst, sondern sich sogar verringert.\r\n

\r\nWo liegt diese Grenze? Beginnen wir bei den Zahlen. Wenn wir ber\u00fccksichtigen, dass der Produktionsprozess einfach gesteuert werden kann, weil er kein Multitasking kennt und die Kriterien der Produktivit\u00e4t eindeutig sind, eignet sich die Anzahl der “wei\u00dfen Kragen” als Kennziffer der Gr\u00f6\u00dfe eines Unternehmens. Das bezieht sich auf die Leiter aller Ebenen, die technischen wie die Verwaltung im B\u00fcro.\r\n

\r\nDie Gr\u00f6\u00dfe, bei der die Kosten der Arbeitsteilung unzumutbar werden, h\u00e4ngt nat\u00fcrlich vom menschlichen Faktor ab, der Pers\u00f6nlichkeit des Chefs, der Unternehmenskultur, dem Alter des Unternehmens…. Deshalb ist es schwierig, sie eindeutig festzulegen. Der Punkt, an dem ernsthaft \u00fcber die Kompensation der organischen Defekte des funktional-hierarchischen Managements nachgedacht werden muss, scheint jedoch offenbar bei den meisten Unternehmen im Bereich zwischen zwanzig bis einhundert Angestellten erreicht, als Mittelwert kann die Zahl f\u00fcnfzig gelten (zur Erinnerung, es geht nur um die “wei\u00dfen Kragen”).\r\n

\r\nWas ist zu tun, um die Defekte des funktionalen Managements zu kompensieren? Darum wird es im n\u00e4chsten Beitrag gehen. Nat\u00fcrlich kann von einem Verzicht auf die Arbeitsteilung keine Rede sein. Es soll vorw\u00e4rts gehen und nicht umgekehrt: die Vorz\u00fcge der Arbeitsteilung nutzen und die entstehenden Kosten kompensieren, darum geht es.\r\n\r\n[ad#author-belaychuk]","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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